信任控制

　　信任控制是指组织相信员工，授权给员工，通过正面鼓励的方式实现控制。信任是指个人从心理上相信、依赖别人的行为，而组织中的信任则指员工在相互信任、相互依赖的基础上实现组织目标的过程。组织内部存在两种形式的信任关系，即管理者与被管理者之间的垂直信任关系以及组织成员之间的水平信任关系。第一种信任关系中含有委托人对代理人的信任，这种信任可以称为顺向信任；同时还存在被管理者对管理者的信任，这种信任可以称为逆向信任。

　　组织中的信任有利于合作，可以降低交易成本，防范投机行为，促进合作的顺利进行，促进组织成员对组织目标的认同，提升组织凝聚力。

　　1．实施信任控制可以增加合作的机会

　　“优胜劣汰”规则可能导致组织中的人充满不安或不满，可能导致信任危机或员工忠诚度下降。实施信任控制则可以增强组织成员合作。

　　2．实施信任控制能降低交易成本

　　信任水平越高，管理者越倾向于依靠基于道德的感情因素来维持合作，交易成本越随之降低。例如，曾被美国《商业周刊》评选为全球十大创业家之一的美国蓝色喷气机航空公司(JetBlue)首席执行官尼勒曼指出，开创成功的事业，必须追求完美并懂得和员工分享成功的果实。公司的五大价值观是“安全、关心、诚信、趣味和热情”。在主管和员工、员工和顾客之问成功营造出一种相互信任的企业文化，使得公司员工愿意为公司发展效力，顾客也满意其服务。强调将价值观传递给顾客必须依靠员工的协助，达到这个目标最重要的手段是加强员工和管理层之间的信赖。为了建立起这种互信关系，公司每周召开内部沟通会议，通过内部网站传递信息，要求业务主管与机组人员以及其他员工保持密切联系，主管和员工形同一家人的模式成为业界的典范。

　　3．实施信任控制能增强员工对组织的承诺程度

　　组织承诺可以提高员工从事更复杂工作的主动性，使员工能积极参与元明确激励或职责之外的工作，促进员工间的自愿合作，提高员工行为符合组织利益的程度。

　　组织中的信任并不是盲目的，它是在组织发展的一定阶段，在已经培育起来的企业文化和实施的正式控制基础上，尊重员工、相信员工、依赖员工，从而促进员工朝着企业既定目标努力。组织之间的竞争日趋加剧，导致了组织内部竞争的升级，员工对组织的归属感降低。西多(Sydow，2003)提出，要依靠制度和外在的保障力量来维持以控制为基础的信任。在一个组织中，信任控制和正式控制都有存在的必要。信任控制与正式控制是相对的概念，如果没有信任所包含的感情因素和自我约束而过分依赖正式手段，委托一代理关系将因投机行为或者为了防范投机行为而产生过高的交易成本。但是，过分依赖信任控制又会引发合作的风险。正式控制能使合作得以进行，合作中信任控制与正式控制的程度存在此消彼长的关系。在实质上，控制反映了对组织成员的不信任，如果控制力度和范围超过了一定限度，或者控制强度增长过快，组织成员会产生反感，过度的控制反而降低了信任，严重时可导致经营人员辞职。信任与控制的关系见下图

　　对不同群体实施信任控制的程度是不同的。对掌握稀缺资源、组织高度依赖的员工或从事重要创新活动的团队，应给予高水平的信任，但这并不意味着任何一个具有这样特征的人或从事这种活动的团队一定能获得高度的信任。信任可以因人、环境和文化的不同而有所不同。例如在家族企业中，基于家族关系的信任关系，有着公众企生或国有企业所不具有的效率优势，同时也存在着与公众企业或国有企业不同的控制特点，即家族企业的信任关系发挥着约束作用。